REVHouse - Blogs

Dinamiskā cenu noteikšana – kā to pielietot, lai ieguvēji būtu visi?

Sun, 12 Mar 2023 08:52:00 +0000

Lielākais e-komercijas veikals Amazon, kopbraukšanas pakalpojumu uzņēmums Uber un naktsmītņu rezervēšanas platforma Airbnb. Šos uzņēmumus vieno ne tikai straujā izaugsme, bet arī dinamiskā produktu un pakalpojumu cenu noteikšana³.

Dinamiskā jeb reālā laika cenu noteikšana ir viens no cenas diskriminācijas (price discrimination) veidiem, kas ir atšķirīgu cenu noteikšana vienādām precēm vai pakalpojumiem. Visbiežāk cenas diskrimināciju iedala trijās pakāpēs:

Pirmās pakāpes jeb absolūtā cenas diskriminācija ir atšķirīgas cenas noteikšana katram patērētājam pēc katra individuālā ieguvuma izpratnes. Šīs pakāpes cenu noteikšana tiek pielietota ļoti reti;
Otrās pakāpe ir cenas noteikšana, ņemot vērā pirkšanas apjomu, laiku, patērētāju ienākumu līmeni u.c. Piemēram, piedāvājot atlaidi, ja tiek rezervēts liels viesnīcas numuru skaits, vai tie tiek rezervēti vairākus mēnešus pirms ierašanās datuma;
Trešā pakāpe - cenu noteikšana pēc patērētāju grupām jeb segmentiem. Naktsmītņu uzņēmumu kontekstā tas nozīmē atšķirīgas cenas dažādiem viesu segmentiem, piemēram, individuālajiem ceļotājiem, grupām vai korporatīvajiem klientiem².

Dinamiskā cenu noteikšana pieder pie otrās pakāpes cenas diskriminācijas, un tās galvenais faktors ir laiks. Jau gadu desmitiem to praktizē aviokompānijas, auto nomas, kā arī viesnīcas, piemērojot atšķirīgas cenas atkarībā no pieprasījuma līmeņa konkrētajā brīdī. Pēdējo gadu laikā šo cenu noteikšanas praksi ir ļoti būtiski ietekmējušas tehnoloģijas, kuru pamatā ir mašīnmācīšanās un mākslīgā intelekta algoritmi. Tās ļauj realizēt reālā laika cenu noteikšanu, ņemot vērā konkrētā mirkļa pieprasījumu, analizējot pircēju aktivitāti tiešsaistē, esošo rezervāciju apjomu, konkurentu aktivitātes u.c. faktorus. Parasti šī programmatūra darbojas autonomi, apkopojot liela apjoma datus un automātiski veicot cenu korekcijas pārdošanas kanālos.

Efektīvs viesnīcu ieņēmumu vadības instruments

Mūsdienu viesnīcu ieņēmumu vadības prakse aizsākās deviņdesmito gadu sākumā, kad, pārņemot aviokompāniju pieredzi, viesnīcas sāka ieviest dažādas ieņēmumu vadības stratēģijas. Galvenais ieņēmumu vadības mērķis bija viesnīcas ieņēmumu optimizācija, pielietojot dažādus cenu diskriminācijas veidus. Kā arī, pakāpeniski atsakoties no fiksētām cenām, dinamiski pielāgojot tās tirgus situācijai un citiem mainīgiem faktoriem. Sākumā nebija viennozīmīgas pārliecības par šādas prakses efektivitāti, ieguvumiem un trūkumiem, kā arī veiktie novērojumi bija pretrunīgi. Taču pēdējo gadu pētījumu rezultāti liecina, ka dinamiskās cenas noteikšanai ir pozitīva ietekme uz RevPAR (Ieņēmumi uz vienu pieejamo numuru). Turklāt ir konstatētas kopsakarības starp cenas variēšanās diapazonu un RevPAR pieaugumu¹. Rezultāti ļauj secināt, ka šāda cenu noteikšanas prakse ir viens no efektīvākajiem ieņēmumu vadības instrumentiem un, to prasmīgi pielietojot, iespējams ievērojami optimizēt naktsmītnes ieņēmumus.

Kā uz cenu izmaiņām reaģē klienti?

Kā šādu praksi uztver klienti? Lai arī nav šaubu par dinamiskās cenu noteikšanas pozitīvo ietekmi uz ieņēmumiem, viesnīcas viesus, visticamāk, neinteresē viesnīcas izmaksas vai ieņēmumu vadības jautājumi, kā arī centieni palielināt ieņēmumus vai peļņu. Pircējus interesē personīgie ieguvumi, un to nosaka priekšstati par sagaidāma ieguvuma un cenas attiecībām. Labs pirkums ir tāds, kurā ieguvumi ir lielāki nekā iespējamie izdevumi jeb maksa par šādu pakalpojumu.

Vai mainoties cenai, mainās arī patērētāja izpratne par produkta vai pakalpojuma vērtību? Šī tēma ir plaši pētīta, un dominējošā atziņa ir, ka cenu izmaiņām ir jābūt pamatotām un pircējam saprotamām. Piemēram, aptaujājot kopbraukšanas uzņēmuma Uber klientus, tika konstatēts, ka uzņēmuma pielietotā cenu noteikšanas stratēģija, kur cenu izmaiņas nosaka tikai un vienīgi pieprasījums, nereti klientos izraisa negatīvas emocijas. Liela daļa pētījuma respondentu atklāja, ka netaisnības sajūtu rada cenu noteikšanas necaurspīdīgums un neprognozējamība, kā arī informācijas trūkums, kas viņiem pašiem ļautu izdarīt apzinātu izvēli⁴. Tas, ka ir palielinājies pieprasījumus pēc konkrēta uzņēmuma (šajā gadījumā Uber) pakalpojumiem, patērētāja uztverē nav pietiekami pamatots iemesls cenas paaugstināšanai, šis fakts nepaaugstina paša produkta vērtību.

Pavisam cits piemērs ir augstāka pieprasījuma periodi tirgū, kas jau ir iepriekš zināmi (piemēram, 31. decembris, kas tradicionāli ir pieprasīts datums viesnīcās). Šajā gadījumā cenas paaugstināšana ir pamatots un patērētājam saprotams solis. Lai arī konceptuāli cenu abos piemēros nosaka pieprasījumus, otrajā piemērā patērētājam tiek radīta ilūzija par cenas taisnīgumu.

Pēcvārds

Nav šaubu, ka dinamiskās cenu noteikšanas potenciāls viesnīcas ieņēmumu vadībā ir liels. Apvienojumā ar mašīnmācīšanās programmatūras iespējām tā var būtiski optimizēt viesnīcas ieņēmumus un efektivizēt pārdošanas un mārketinga procesus. Tas var būt ieguvums arī viesnīcas viesiem, piemēram, zema pieprasījuma periodos iegādāties augstvērtīgus pakalpojumus par zemāku cenu. Taču šādas prakses un tehnoloģiju pielietošana nekādā veidā negarantē viesnīcas ieņēmumu vadības efektivitāti. Tikpat svarīgi faktori ir paša produkta vai pakalpojuma kvalitāte un komunikācija ar klientiem. Jebkuri ieņēmumu vadības instrumenti var izrādīties neefektīvi un nesniegt gaidītos rezultātus, ja tie netiks balstīti uz godīgas, saprotamas un cieņpilnas komunikācijas ar klientu.

Izmantotie resursi:

Abratea, G., Nicolaub, J.L., Vigliac, G. (2019). The impact of dynamic price variability on revenue maximization. Tourism Management 74, 224-233. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2019.03.013
Economics Online. Price discrimination. Pieejams: https://www.economicsonline.co.uk/Business_economics/Price_discrimination.html#EasyJets_Dynamic_pricing
Forbes. Dynamic Pricing: The Secret Weapon Used By The World's Most Successful Companies. 8 Jan 2019. Pieejams: https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2019/01/08/dynamic-pricing-the-secret-weapon-used-by-the-worlds-most-successful-companies/?sh=67707e7c168b
Santos, F.A. do N., Mayer, V.F., Marques, O.R.B. (2019). Dynamic pricing and price fairness perceptions: a study of the use of the Uber app in travels. Tur., Visão e Ação [online]. 2019, vol.21, n.3, pp.239-264. Epub May 08, 2020. ISSN 1983-7151. https://doi.org/10.14210/rtva.v21n3.p239-264

RevPAR, TRevPAR vai GOPPAR?

Sun, 21 Feb 2021 08:00:00 +0000

Viens no svarīgiem veiksmīgas uzņēmējdarbības faktoriem ir sistemātiska uzņēmuma darbības rādītāju kontrole. Šajā rakstā apskatīsim un salīdzināsim trīs galvenos darbības rādītājus, ko izmitināšanas uzņēmumi izmanto efektivitātes novērtēšanā: RevPAR, TRevPAR un GOPPAR.

RevPAR

RevPAR (Revenue Per Available Room) ir rādītājs, kas raksturo izmitināšanas ieņēmumus uz vienu pieejamo numuru. To aprēķina, kopējos izmitināšanas ieņēmumus dalot ar kopējo pieejamo numuru skaitu viesnīcā. Vai arī viesnīcas noslogojumu (procentos) reizinot ar ADR (numuru vidējo cenu).

Piemēram, ja viesnīcā ar 50 viesu numuriem, vienas dienas neto ieņēmumi no pārdotajiem numuriem sastāda 5000 EUR, tad RevPAR ir 5000 EUR / 50 numuri = 100 EUR.

RevPAR tiek plaši pielietots izmitināšanas nozarē. Piemēram, Hilton Worldwide Holdings, Inc. un Marriott International, Inc. to iekļauj publiski pieejamajos finanšu pārskatos kopā ar tādiem rādītājiem kā EPS (peļņa uz vienu akciju) un EBITDA (peļņa pirms procentiem, nodokļiem un amortizācijas). Taču RevPAR rādītājam ir viens trūkums – to aprēķina, ņemot vērā ieņēmumus tikai no pārdotajiem viesu numuriem. Netiek iekļauti ieņēmumi no citiem naktsmītnes pakalpojumiem, piemēram, ēdienu un dzērienu vai citu pakalpojumu pārdošanas. Lai arī tradicionāli naktsmītnēs lielāko ieņēmumu īpatsvaru sastāda tieši ieņēmumi no viesu numuru pārdošanas, RevPAR ne vienmēr ir objektīvs visa uzņēmuma darbības rādītājs.

TRevPAR

TRevPAR (Total Revenue Per Available Room) rādītājs raksturo kopējos ieņēmumus uz vienu pieejamo numuru. To aprēķina kopējos ieņēmumus dalot ar kopējo pieejamo numuru skaitu viesnīcā.

Piemēram, ja viesnīcā ar 50 viesu numuriem, vienas dienas kopējie neto ieņēmumi sastāda 7500 EUR, tad RevPAR ir 7500 EUR / 50 numuri = 150 EUR.

Atšķirībā no RevPAR, TRevPAR atspoguļo visa uzņēmuma darbību un ir svarīgs viesnīcās, kurās bez izmitināšanas pakalpojumiem tiek plaši pārdoti arī citi pakalpojumi, piemēram, konferenču centra, restorāna un bāra, kā arī SPA pakalpojumi utt.

Taču gan RevPAR , gan TRevPAR ir ieņēmumu rādītāji, kuros netiek ņemtas vērā izmaksas. Lai arī izmaiņas ieņēmumos norāda uz uzņēmuma spēju palielināt pārdošanas apjomus, tirgus daļu un spēju attīstīties, uzņēmuma īpašniekus nereti daudz vairāk interesē uzņēmuma peļņa. Turklāt, arī ikdienā, izvērtējot potenciālā biznesa rentabilitāti, šie rādītāji var sniegt kļūdainu priekšstatu. Piemēram, salīdzinot divus grupu rezervāciju pieprasījumus ar vienādu RevPAR vai TRevPAR, bet dažādu numuru skaitu vai izmantotajiem viesnīcas papildpakalpojumiem, izmaksas var būt atšķirīgas, un attiecīgi arī katras grupu rezervācijas rentabilitāte.

GOPPAR

Apzinoties šo abu rādītāju trūkumus, viesnīcas arvien vairāk izmanto rentabilitātes rādītāju GOPPAR (Gross Operating Profit Per Available Room) jeb operacionālās darbības peļņu uz vienu pieejamo numuru. To aprēķina operacionālo peļņu dalot ar kopējo pieejamo numuru skaitu viesnīcā.

Piemēram, ja viesnīcā ar 50 viesu numuriem operacionālā peļņa (viesnīcas kopējie ieņēmumi mīnus operacionālās izmaksas) ir 1000 EUR, tad GOPPAR ir 1000/50=20 EUR.

GOPPAR rādītājs atspoguļo gūto peļņu no visiem viesnīcas ieņēmumu centriem, kas savukārt ļauj izdarīt secinājumus par operacionālās darbības rentabilitāti kopumā. Ikdienā ieviest un aprēķināt GOPPAR katram potenciālam biznesam var būt liels izaicinājums, jo ne vienmēr ir pieejamas vai zināmas precīzas izmaksu pozīcijas. GOPPAR ir vienkāršāk pielietojams, analizējot un salīdzinot viesnīcas darbības efektivitāti konkrētā laika periodā (diena, nedēļa, mēnesis, kvartāls utt.).

Kā šos rādītājus interpretēt?

Joprojām nav viennozīmīgas atbildes uz jautājumu, kurš no šiem trijiem rādītājiem labāk raksturo uzņēmuma operacionālās darbības efektivitāti.

Nesenā pētījumā*, apkopojot 500 ASV viesnīcu datus laika posmā no 2000-2017. gadam un analizējot RevPAR un GOPPAR kopsakarības ar viesnīcu operacionālās darbības faktoriem, uzņēmuma finanšu darbības un makroekonomiskajiem rādītājiem, tās autori atklāja, ka:

Operacionālās darbības faktoriem (viesnīcas kategorija, atrašanās vieta, pārvaldības veids, istabu skaits) ir nozīmīgas kopsakarības un augstāka korelācija ar RevPAR, nekā ar GOPPAR rādītāju;
RevPAR ir nozīmīgas kopsakarības ar tādu uzņēmuma finanšu rādītāju kā TSR (kopējā akciju atdeve). Pretēji pieņēmumam, ka kopējo akciju atdevi parasti ietekmē uzņēmuma vērtība, ko savukārt ietekmē peļņas rādītāji (šajā gadījumā GOPPAR), šāds pētījuma rezultāts bija pārsteidzošs atklājums. Taču, ļoti ticams, ka finanšu tirgus dalībnieki un potenciālie investori vērtē uzņēmuma izaugsmes potenciālu, un ieņēmumi (RevPAR) to raksturo labāk nekā peļņa (GOPPAR).
Diviem no makroekonomiskiem rādītājiem (iekšzemes kopprodukts uz vienu iedzīvotāju un bezdarba līmenis) ir nozīmīgas kopsakarības ar GOPPAR, savukārt kopējais iekšzemes kopprodukta rādītājs korelē ar RevPAR.
RevPAR ir nozīmīgas kopsakarības jeb augsta korelācija ar GOPPAR

Ņemot vērā šos rezultātus, var secināt, ka RevPAR (kā arī TRevPAR), neskatoties uz tā nepilnībām, ilgtermiņā precīzāk atspoguļo viesnīcas darbības efektivitāti, izaugsmes potenciālu, kā arī tiešā veidā ietekmē GOPPAR, ja vien nav makroekonomisku faktoru, kuru ietekme ir nozīmīgāka (piem., bezdarba līmeņa krasas izmaiņas). Taču svarīgi uzsvērt, ka, lai gūtu visaptverošu priekšstatu un izdarītu pamatotus secinājumus, jebkurš rādītājs vai koeficients ir jāvērtē kontekstā ar citiem parametriem un pašā uzņēmumā notiekošajiem procesiem.

Izmantotie resursi:

*Lee, S, Pan, B, & Park, S. (2019). RevPAR vs. GOPPAR: Property- and firm-level analysis. Annals of Tourism Research, 76: 180-190. https://doi.org/10.1016/j.annals.2019.04.006

Ieņēmumu vadības modeļi

Fri, 12 Feb 2021 10:32:00 +0000

Ieņēmumu vadībai ir svarīga loma efektīvu un stratēģiski pareizu lēmumu pieņemšanā izmitināšanas uzņēmumā. Lai arī bez tās ir grūti iedomāties mūsdienīgu uzņēmuma vadību, nereti šī joma ir tikai lielo viesnīcu “privilēģija”, jo mazās naktsmītnes ierobežoto resursu dēļ nespēj tai algot pilnas laika vadītāju. Tas, savukārt, ir veicinājis dažādu alternatīvu risinājumu attīstību.

2017. gadā ASV tika veikts pētījums ar mērķi apzināt ieņēmumu vadības īstenošanas stratēģijas izmitināšanas uzņēmumos. Tika aptaujāti 188 dažādu līmeņu ASV viesnīcu direktori un ieņēmumu vadītāji un identificēti vairāki ieņēmumu vadības modeļi: iekšējais, centralizētais, korporatīvā ārpakalpojuma, trešo pušu ārpakalpojuma un jauktā tipa modelis.

Iekšējais

Iekšējais ieņēmumu vadības modelis ir klasiskā ieņēmumu vadības forma, kurā naktsmītne investē savā kapacitātē – darbiniekos, programmnodrošinājumā, apmācībās. Kā viens no ieguvumiem ir lielāka kontrole pār šiem procesiem. Šo formu nereti izvēlas lielās naktsmītnes.

Centralizētais

Centralizēts ieņēmumu vadības modelis ir vairāku naktsmītņu darbības koordinēšana no viena centrālā biroja. Visbiežāk tās ir nelielas naktsmītnes, kurām ir kopīgs sadarbības modelis (piemēram, vienas ķēdes vai viesnīcu grupas ietvaros). Pateicoties datortehnoloģiju un interneta attīstībai, centrālā biroja ieņēmumu vadītājs var strādāt ar viesnīcu sistēmām un nodrošināt nepieciešamo funkciju izpildi attālināti.

Korporatīvais ārpakalpojums

Ārpakalpojumu var definēt kā uzņēmuma darba vai darbību deleģēšanu ārējai struktūrai, kas specializējas konkrētu uzdevumu izpildē. Korporatīvais ārpakalpojums parasti ir saistīts ar noteikta zīmola uzņēmumiem, piemēram, kad viena zīmola viesnīcas iegādājas ieņēmumu vadības pakalpojumus no uzņēmuma galvenās mītnes. Piemēram, Hilton Revenue Management konsolidētais centrs (RMCC) pārdod šo pakalpojumu individuāliem viesnīcu īpašniekiem un operatoriem.

Trešo personu ārpakalpojums

Trešo pušu ārpakalpojums no korporatīvā ārpakalpojuma atšķiras ar to, ka darbi tiek deleģēti ar naktsmītni nesaistītam uzņēmumam. Ja sākumā ārpakalpojumu izmantošana nozīmēja mazāk svarīgu uzdevumu nodošana trešajām personām, tad pēdējā desmitgadē tās izmantošanas popularitāte un aptverto jomu spektrs ir strauji paplašinājies. Sākot no numuru uzkopšanas, ēdienu un dzērienu servisa līdz rezervēšanas centra, grāmatvedības vai ieņēmumu vadības pakalpojumiem.

Jaukta tipa

Jaukta tipa modelis ir jebkuru iepriekšminēto modeļu kombinācija. Piemēram, lai pieņemtu stratēģiskus un taktiskus lēmumus, naktsmītne savus apkopotos datus apvieno ar prognožu algoritmiem, kas iegūti no korporatīvā vai trešo personu ārpakalpojuma.

Galvenie faktori izvēloties piemērotāko modeli

Atkarībā no naktsmītnes mērķiem un specifikas, ir vismaz trīs būtiski faktori, kas jāņem vērā, lemjot par nepieciešamo iekšējo resursu apjomu un sagaidāmo atdevi ieņēmumu vadības modeļa izvēlē.

Izmaksas

Pirmais un galvenais faktors ir finansiālais aspekts - izmaksas ieņēmumu vadītāja algošanai un ieņēmumu vadības programnodrošinājumam. Šīs ir divas būtiskas izmaksu pozīcijas. Vai ieņēmumu vadītāja pienākumu veikšanai ir nepieciešams pilna laika darbinieks, un cik izmaksās kvalificēta speciālista algošana? Ja šīs izmaksas ir pārāk augstas vai arī konkrēto uzdevumu veikšana nenodrošina pilnas slodzes darbu, tad ir alternatīva - uzticēt šo uzdevumu izpildi kā papildu pienākumu, piemēram, kādam no viesu uzņemšanas vai pārdošanas nodaļas darbiniekiem. Bet, ņemot vērā, ka šo uzdevumu izpildē un lēmumu pieņemšanā nereti ir nepieciešamas plašākas zināšanas, jāpārliecinās par šī darbinieka kompetencēm. Vai arī jāapsver trešo pušu ārpakalpojumu izmantošana.

Otra izmaksu pozīcija – ieguldījumi programmnodrošinājumā. Lai aizstātu manuālas darbības un efektīvi izpildītu vienkāršākās ieņēmumu vadības funkcijas, ir nepieciešami tādi instrumenti kā pārdošanas kanālu pārvaldīšanas, konkurentu analīzes, ieņēmumu vadības u.c. programmnodrošinājums. Digitālo viesnīcas vadības rīku spektrs ir plašs, un piedāvājums nemitīgi attīstās. Savukārt tiešsaistes abonementu cenas svārstās no dažu desmitu līdz vairāku simtu eiro mēnesī.

Padziļināta izpēte

Otrs faktors ir nepieciešamība pēc padziļinātas izpētes, lai saņemtu plašāku situācijas analīzi un jomas ekspertu viedokli. Īpaši tas būtu svarīgi, pieņemot ilgtermiņa stratēģiskus lēmumus, kad, piemēram, nepieciešama makro un mikroekonomisko rādītāju vai dažāda mērķa tirgus analīze.

Personālvadība

Trešais - personālvadības faktors, piemēram, ļaujot viesnīcas kvalificētajam personālam vairāk koncentrēties uz viesu apkalpošanu, nevis nodarboties ar datu apkopošanu un analīzi.

Katram no ieņēmumu vadības modeļiem ir savas priekšrocības un riski. Pirms izvēlēties par labu vienam vai otram modelim, izmitināšanas uzņēmumam ir svarīgi sabalansēt tā vajadzības ar iekšējiem finanšu resursiem, kā arī novērtēt šī pakalpojuma nozīmību ilgtermiņā. Mērķtiecīgi un plānveidīgi ieguldījumi ieņēmumu vadības procesu automatizācijā, tehnoloģijās un profesionāļu piesaistīšanā, palielinās uzņēmuma konkurētspēju un veicinās tā izaugsmi.

Izmantotie resursi:
Altin, M. (2017). A taxonomy of hotel revenue management implementation strategies. Journal of Revenue and Pricing Management 16, 246–264. https://doi.org/10.1057/s41272-017-0077-1

Ko nozīmē pārvaldīt ieņēmumus?

Thu, 21 Jan 2021 18:38:00 +0000

Kas ir ieņēmumu vadība, un kāda ir ieņēmumu vadītāja loma izmitināšanas uzņēmumā? Iespējams, ka šādu jautājumu uzdod ne viens vien naktsmītnes īpašnieks. Vairumam, piemēram, pārdošanas vai grāmatvedības jomas ir zināmas un ierastas, bet par ieņēmumu vadību priekšstati mēdz būt atšķirīgi, vai to vispār nav.

Izmitināšanas nozares pamatprodukts ir izmitināšanas pakalpojums, un naktsmītņu galvenie ieņēmumi tiek gūti no numuru pārdošanas. Ikviena naktsmītnes uzņēmuma mērķis ir pārdot visus konkrētajā datumā pieejamos numurus. Taču šī mērķa sasniegšanu apgrūtina fakts, ka naktsmītnes numurs ir tāds produkts vai pakalpojums, ko raksturo derīguma termiņš jeb laika ierobežojums, pēc kura noilguma vairs nevar gūt ienākumus. Citiem vārdiem sakot, konkrētās dienas numuru nebūs iespējams pārdot nākamajā dienā. Līdzīgi kā ar pasažieru aviopārvadājumiem, kur pamatprodukts ir sēdvieta noteiktā avioreisā – pēc izlidošanas datuma šo sēdvietu vairs nav iespējams pārdot. Līdz ar to naktsmītnes ieņēmumu vadības galvenais mērķis un vienlaikus arī grūtākais uzdevums ir noteikt tādu pakalpojuma cenu, par kuru naktsmītnes numuru varēs pārdot līdz viesa iebraukšanas datumam, gūstot iespējami augstākos ieņēmumus.

Galvenais princips ieņēmumu vadībā ir alternatīvo izmaksu aprēķināšana jeb atteikšanās no ieņēmumiem šodien attiecībā pret iespēju to pārdot par augstāku cenu rītdien. Šis princips darbojas, pieņemot, ka pieprasījums augs, un pircēji būs gatavi maksāt vairāk. Ieņēmumu vadības tehnikas ir dažādas, taču galvenās ir divas - dinamiski mainīt pakalpojuma cenu un ierobežot pārdošanai dažādas numuru kategorijas.

Aizsākums pirms 50 gadiem aviācijas nozarē

Lai arī ieņēmumu vadības prakse pastāv kopš komerciālās tirdzniecības pirmsākumiem (piemēram, tirgojot atšķirīgas kvalitātes produktus par atšķirīgām cenām dažādām sabiedrības šķirām), modernā ieņēmumu vadība aizsakās aviācijas nozarē. Lai stimulētu pieprasījumu, 1972. gadā aviokompānija BOAC (tagad British Airways) pieņēma lēmumu diferencēt sēdvietu cenas pasažieru avioreisos. Tai pasažieru daļai, kas bija gatavi laikus rezervēt sēdvietas, BOAC piedāvāja iegādāties avio biļetes ar atlaidēm. Aviokompānijas inovatīvā atlaižu politika bija vienkārša – samazināt cenu tikai tādam sēdvietu skaitam, kas potenciāli paliktu tukšas, ja nebūtu pieejamas atlaides. Savukārt pēc šī limita sasniegšanas turpināt pārdot sēdvietas par pilnu cenu.

Sekojot BOAC piemēram un īstenojot līdzīgu atlaižu politiku, drīz aviokompānijas saprata, ka, piedāvājot atlaides, ir nepieciešami nosacījumi rezervācijas maiņas vai atcelšanas gadījumos, un par to jāpiemēro papildu samaksa. Sākotnēji aviosabiedrību klienti šādu quid pro quo (pakalpojums pret pakalpojumu) normu neizprata, taču ar laiku pieņēma, un tā kļuva par vispārpieņemtu praksi šajā nozarē.

Iespaidojoties no veiksmīgas ieņēmumu vadības prakses pasažieru aviopārvadājumu nozarē, daudzpakāpju cenu sistēmu apvienojumā ar atlaidēm un rezervāciju ierobežojumiem sāka ieviest izmitināšanas uzņēmumi. Ieņēmumu vadības pionieri šajā nozarē bija Marriott viesnīcu ķēde, kurai strauji sekoja citas lielākās viesnīcu ķēdes un viesnīcu grupas.

Sākuma posms

Sākotnēji ieņēmumu vadības prakse tika īstenota trīs galvenajos virzienos:

Cenu noteikšana augsta, vidēja un zema pieprasījuma periodos vai arī sezonā un ne sezonā (cenas tika izdrukātas un novietotas redzamā vietā viesu reģistrācijas zonā, kā arī publicētas viesnīcas mārketinga materiālos);
Ierobežojumu noteikšana augsti pieprasītiem datumiem. Galvenie ierobežojumi bija minimālo nakšu uzturēšanās vai iebraukšanas ierobežojums konkrētā datumā;
Līgumcenu un nosacījumu noteikšana uzņēmumiem un citiem partneriem apmaiņā pret garantētu rezervāciju apjomu.

Šie lēmumi bija stratēģiski lēmumi, kas tika pārskatīti vienu reizi gadā. Tos pieņēma naktsmītnes vadītājs kopā ar pārdošanas un viesu uzņemšanas nodaļas vadītājiem. Savukārt stratēģijas realizēšana tika uzticēta rezervēšanas nodaļas vadītājam. Kā galvenie ieņēmumu vadības rādītāji bija viesnīcas procentuālais noslogojums un ADR (numuru vidējā cena).

Viens no ieņēmumu vadības ieguvumiem bija spēja precīzāk prognozēt nākotnes rezervāciju plūsmu. Bieži vien tieši šis faktors bija noteicošais, kādēļ uzņēmumi vēlējās ieņēmumu vadības principus ieviest ikdienas pārvaldībā. Augstāka prognožu precizitāte palīdzēja visu līmeņu vadītājiem pieņemt gan stratēģiski, gan taktiski pareizākus lēmumus attiecībā uz personālu, budžetu un izdevumiem, kā arī formulēt īstermiņa un ilgtermiņa biznesa mērķus.

Jauna amata pozīcija – ieņēmumu vadītājs

Deviņdesmito gadu sākumā tika izveidota jauna amata pozīcija - ieņēmumu vadītājs, kurš kļuva par daļu no viesnīcas vadības komandas. Taču joprojām stratēģiskie lēmumi tika pieņemti augstākās vadības sapulcēs, bet ieņēmumu vadītājam tika uzticēta tikai pieņemto lēmumu izpilde.

Tikai tad, kad ieņēmumu vadības darbs sāka dot redzamus rezultātus, pieauga šīs amata pozīcijas loma - ieņēmumu vadītājs kļuva par lēmumu pieņēmēju tiešā viesnīcas vadītāja pakļautībā. Attīstoties ieņēmumu vadības praksei, tika ieviesti jauni darbības rādītāji. Par vienu no galvenajiem kļuva RevPAR (izmitināšanas ieņēmumi uz vienu viesnīcas numuru), kas, salīdzinājumā ar viesnīcas noslogojumu un ADR, sniedza plašāku priekšstatu par naktsmītnes darbības efektivitāti.

Ar laiku ieņēmumu vadītājam uzticēja arī citu nodaļu ieņēmumu pārvaldību, piemēram, ēdienu un dzērienu nodaļas, telpu nomas u.c.. Likumsakarīgi, ka arvien biežāk nākotnes biznesu izvērtēja no kopējo ieņēmumu gūšanas potenciāla, jeb ar augstāku TRevPAR (kopējiem ieņēmumiem uz vienu viesnīcas numuru) rādītāju.

Dažādi ieņēmu vadības modeļi

Lai arī ieņēmumu vadības loma kļuva aizvien nozīmīgāka, nereti šī amata pozīcija bija tikai lielo viesnīcu “privilēģija”, jo mazās naktsmītnes ierobežoto resursu dēļ nespēj šai funkcijai algot pilna laika vadītāju. Tas savukārt veicināja dažādu alternatīvu risinājumu un ieņēmumu vadības modeļu attīstību, piemēram, korporatīvā ārpakalpojuma vai trešo pušu ārpakalpojuma izmantošanu. Attīstoties tehnoloģiskajiem risinājumiem, kļuva iespējama arī attālināta ieņēmumu vadības galveno procesu vadība.

Savukārt izvērtējot potenciālo biznesu, arvien biežāk analizēja ne tikai potenciālos ieņēmumus, bet arī izmaksas un katra projekta iespējamo peļņu. Paralēli ieņēmumu rādītājiem RevPAR un TRevPAR, ieviesa tādu rentabilitātes rādītāju kā GOPPAR (operacionālā peļņu uz vienu numuru).

Nākotnes perspektīva

Pēdējo gadu laikā ieņēmumu vadības jomā norit digitālā transformācija - attīstās dažādi inovatīvi tehnoloģiski risinājumi. Un ļoti ticams, ka nākotnē vadības procesu efektivitāti vēl vairāk ietekmēs tehnoloģiju, t.sk. mākslīgā intelekta (MI) izmantošana. Ikvienu manuālu procesu, kas ir paredzams un standartizējams, iespējams automatizēt ar salīdzinoši vienkāršu tehnoloģisku risinājumu palīdzību, taču MI spēj analizēt vēsturisko pieredzi un pielietot to, reaģējot uz dažādām nestandarta situācijām. Piemēram, dinamisko cenu noteikšanai un pielietošanai viesnīcās. MI programmatūra pastāvīgi analizē konkrētās dienas pieprasījumu tirgū, naktsmītnes pieejamību, vienlaikus uzkrāj un izvērtē vēsturiskos datus, analizē iespējamos attīstības scenārijus, nosaka maksimāli rentablāko cenu piedāvājumu, pielāgo un personalizē to dažādām klientu grupām un automātiski izmaina cenu visos pārdošanas kanālos. Visi šie procesi notiek reālajā laikā. Cilvēka uzdevums ir tikai sākotnēji palīdzēt programmatūrai “iemācīties” pieņemt pareizos lēmumus, un vēlāk tās darbību uzraudzīt.

Likumsakarīgi, ka jaunajos apstākļos ieņēmumu vadītāja loma ir mainījusies. Par būtisku un nepieciešamu kļuvusi izpratne digitālo tehnoloģiju jomā un tās pielietojumu ieņēmuma vadības procesos. Ir nepieciešams plašas zināšanas finanšu, ekonomikas un digitālā mārketinga jomās, kā arī jāspēj strukturizēt, analizēt un interpretēt liela apjoma datus. Taču virsuzdevums nav mainījies – ieņēmumu vadītājam ir jābūt kompetentam speciālistam un padomdevējam viesnīcas vadības stratēģisko lēmumu pieņemšanā.

Izmantotie resursi:
Ferguson, M., Smith, S. (2014). The changing landscape of hotel revenue management and the role of the hotel revenue Manager.Journal of Revenue and Pricing Management volume 13, pages 224–232. https://doi.org/10.1057/rpm.2014.11